PROTOKÓŁ LIDERA: Nie każdy, kto potrafi zbudować firmę, potrafi ją utrzymać.

To, co opisuję, wcale nie jest rzadkie. I niestety nie wynika z jednego powodu, tylko z kilku mechanizmów, które bardzo często uruchamiają się razem szczególnie po dużym sukcesie.

Pierwsza rzecz: sukces zmienia percepcję rzeczywistości.

Właściciel zaczyna przypisywać wynik głównie sobie, nawet jeśli wcześniej widział rolę zespołu.

 To klasyczny efekt psychologiczny kiedy jest dobrze, „to dzięki mnie”, kiedy źle „to przez innych”. Słuchajcie o ironio, nawet tak mówią i z tym się nie kryją.

Czy robi mówi to świadomie, czy to element manipulacji?  „jestem zabawny, otwarty i szczery”

NIE, PO PROSTU JEGO UMYSŁ PO PROSTU UPRASZCZA HISTORIĘ.

Druga rzecz: poczucie kontroli.

Dopóki firma rośnie „organicznie”, często jest więcej współpracy. Ale kiedy pojawiają się duże pieniądze, właściciel zaczyna myśleć:

„teraz MUSZĘ naprawdę zarządzać”

I co robi …. próbuje udowodnić (sobie i światu), że to on jest źródłem sukcesu. Stąd decyzje typu:

wymiana zespołu, centralizacja decyzji, ignorowanie wiedzy operacyjnej

To nie jest racjonalne to jest ego + lęk przed utratą kontroli.

Trzecia rzecz: brak kompetencji do zarządzania na kolejnym poziomie.

Sukces operacyjny ≠ kompetencje strategiczne.
Ktoś może:

dobrze prowadzić biznes na poziomie X

kompletnie nie radzić sobie na poziomie 10X

I wtedy zaczyna „grać rolę lidera”, zamiast nim być. Nowi ludzie często są wygodniejsi, bo:

nie znają historii

nie kwestionują decyzji

łatwiej ich ułożyć pod narrację właściciela

Czwarta rzecz: dysonans poznawczy.

Kiedy decyzje zaczynają niszczyć firmę, pojawia się napięcie:

„jestem dobrym liderem” vs „firma spada”

Żeby to napięcie zmniejszyć, najprostsza droga to:

znaleźć winnych

przepisać historię

zdeprecjonować stary zespół

Bo przyznanie „zepsułem to” jest dla wielu ludzi psychicznie nie do uniesienia.

Piąta rzecz: relacja z zespołem była inna, niż się wydawało.

To trudny fragment, ale ważny. Często:

zespół czuje współodpowiedzialność i współtworzenie

właściciel widzi to jako „wykonanie jego wizji”

Dopóki wszystko działa te dwie narracje mogą współistnieć.
Kiedy zaczynają się napięcia zderzają się brutalnie.

Dlaczego nie rozmawia z zespołem?

Bo rozmowa oznaczałaby:

konfrontację z faktami

utratę pozycji „tego, który wie”

ryzyko usłyszenia rzeczy, których nie chce usłyszeć

A jeśli ktoś buduje swoją tożsamość na kontroli i autorytecie to jest bardzo trudne.

Dlaczego pojawia się złość i „szukanie winnych”?

Bo to daje ulgę.
To mechanizm obronny, nie strategia.

Złość przykrywa:

poczucie porażki

wstyd

strach przed utratą statusu i pieniędzy

I im większy był sukces wcześniej, tym trudniej go „oddawać” w głowie.

Najważniejsze coś, czego nie mówi się wprost:

Nie każdy, kto potrafi zbudować firmę, potrafi ją utrzymać po sukcesie.

To są dwa różne etapy i dwa różne zestawy kompetencji:

budowanie, energia, ryzyko, intuicja

skalowanie i utrzymanie pokora, słuchanie, systemowość

Brak tej drugiej części rozwala bardzo wiele firm.

I teraz odpowiedź na Twoje „dlaczego?”

Bo spotykają się jednocześnie:

ego po sukcesie

lęk przed utratą kontroli

brak kompetencji na wyższym poziomie

mechanizmy obronne psychiki

I to tworzy spiralę decyzji, która z zewnątrz wygląda irracjonalnie… ale od środka jest dla tej osoby „spójna”.

Kiedy widzimy ten proces…

to jest moment, w którym warto zadać sobie inne pytanie nie „dlaczego on”, tylko:

Co ja z tą wiedzą robię dalej?

Bo takich sytuacji nie naprawia się z poziomu zespołu, jeśli właściciel nie chce zobaczyć prawdy.

Zapraszam Cię do śledzenia moich publikacji. Dzielę się w nich konkretnymi sytuacjami z mojej drogi zawodowej. Być może te doświadczenia pozwolą Ci spojrzeć na Twoje finanse z nowej perspektywy i zbudować strukturę, która wytrzyma każdy rynkowy wstrząs. Zapraszam do czytania innych artykułów na moim blogu  

Znajdziesz mnie także na  YouTube i na Instagramie